艰难的开始：“365天有350次质量投诉”
秦朔：作为一家中国的制造企业，是什么样的机会让企业产品出口到国外？
张毓强：产品第一次出口到国外是在1993年。当时有产品出口的想法，考虑到全世界范围内美国生产得最好，使用得最多，所以就想能否把产品定位在美国。而当时，正好美国有一些大生产线在冷修，相对而言，玻纤有一定的缺口。这对我们来说是个机会，所以产品就走出去了。
秦朔：在上世纪90年代初，中国的工业产品出口还相对处于早期，是不是有一些酸甜苦辣？
张毓强：产品出去后碰到了比想象中更多的难题，很多问题凭我们那时的能力是没办法解决的。当时，我们的生产方式、技术等和国外是不一样的。所以最多的一年，365天有350次质量投诉。这就是我们全球化的开始。
所以，我一直认为我们是在客户的苛刻要求下成长的。客户可以直接知道我们的产品“价格低”；但是我们产品的质量好不好，他们并不清楚，所以当时撬开美国市场的压力非常大。后来经过多年的努力，逐步把这个市场打开了。现在，在全世界范围内，中国巨石是出口玻纤到美国最多的企业，而每年巨石年会来的美国客户也最多。
国外建厂：埃及投资有优势，保住美国市场比短期盈利更重要
秦朔：后来你又通过直接投资的方式在海外建厂，管理那么多国外的员工。对企业“第一次”在外建厂，有什么深刻印象？
张毓强：在埃及建厂之前，我们虽然已经想到在外建厂，但一直没有行动。鉴于欧洲是全世界两大市场之一，我们当时提出了“靠近欧盟，不在欧盟”的建厂思路。“靠近欧盟”，是因为欧盟这个市场我们还是要的，这样建厂对成本和靠近客户都有意义；“不在欧盟”，是因为欧盟生产成本较高，2011年我们开始考察埃及，2012年在埃及建厂。现在看来，这几个定位都是正确的，而“先建市场，后建工厂”的策略也是没错的。
秦朔：在国际化的实际经营过程中，在埃及或美国建厂时，是否遇到了比较大的挑战？又是如何克服的？
张毓强：我们1993年开始做外贸，积累了很多经验：首先是国外客户对产品的认知度、认可度、信任度；学会了对产品质量的要求和判定事情的方法。其次，我们在国与国之间的文化碰撞中积累了很多经验。还有在人才的国际化和培养上，我们也取得了不小的成绩。
这些贸易上的经验对我们帮助非常大。但要认清，去埃及投资和贸易还是不一样的。大笔钱要投过去，而且整个建厂的工作量要自己完成。巨大的风险和很多不确定性随时会带来问题。比如，最后算下来，建设速度慢，且当地资源条件受限，投产的时间推后了，导致实际在埃及的投资比我们预计的要多。
但是无论如何，我们还是走出去了。在埃及建厂，使我们的客户觉得我们是值得信赖的。我们“靠近欧盟，不在欧盟”的决策是对的。产品有竞争力，能够保持正常供应，他们可以放心地跟我们合作。
秦朔：对于一个既可以到埃及投资，又可以到美国投资的中国制造业企业，你觉得在这两个国家的投资，哪个面临的挑战更大？哪个国家产生的问题可能更多？
张毓强：表面上看，肯定是在美国投资比较好。从员工的角度来看，大家都希望到美国工作。但是在实际运作过程中，我们的体会与表面情况是不一样的。
埃及，虽然经济相对落后，但它有非常好的法制体系，人民法制意识强且比较淳朴。从人才的角度看，它有在世界上排名靠前的开罗大学。在当地，我们是来自中国的最大的一家企业，开罗大学的很多优秀学生学好中文后来应聘。并且，埃及有劳动力优势，劳动力队伍庞大。现在埃及的员工很优秀，也很稳定。
美国，整个市场各方面条件是具备的，但是它的收费和要求也非常高。到现在为止，电、天然气费用相对来说还是比较低，但是当地的工资成本高。在中国，工资占总成本不超过10%，但在美国，占比是30%。美国的劳动力，基本上都是移民，法律意识强。因此，我们的法务成本也很高。
秦朔：但你依然坚定不移地去美国进行投资。
张毓强：到美国投资需要时间。严格来说，我们是比较快的。2021年，也就是投产两年后，能够扭亏为盈。一般来说，需要5年时间。
从市场角度来说，这个市场对我们是有吸引力的，所以我们还是去投资。在这里投资，从长远来讲，肯定是为了赚钱；但是从现实上来讲，不是为了赚钱。别的可以不要，这个市场不能丢掉，保住它就保住了未来。这个市场是我们花了将近30年的努力得到的，不能轻易地把它丢掉。有了市场，才有质量，才有价格，才有盈利，才有发展。保住市场有时候是要付出代价的。
而事实也再一次验证了在美国建厂是正确的。因为美国现在要回归工业制造业，但我个人觉得这是不现实的。虽然它有能源、土地等优势，但没有劳动力大军，整个制造业的资源配置有问题。
真正的国际化是以人为代表的
秦朔：很多跨国公司进入中国后，都提到要做中国的企业公民，强调本土化，且非常注重培养本地化的管理团队。事实也证明，长期培养再委以重任的本地化管理团队，绩效会更好。你觉得我们中国企业走出去以后，在培养本地化管理团队方面，能不能真正培养起来并委以重任？这是长远的发展之道吗？
张毓强：这个是企业国际化过程中会碰到的问题，也是必须要完成的重要使命。
我们培养国际化人才，从中国派出去，在国外使用这些优秀的人才，与有一个本土化的管理团队两者之间不矛盾。但是如果在国外工厂里，管理者都是中国人，那这不是国际化企业。真正的国际化是以人为代表的。
所以我们强调“属地管理”原则，双向人才互为补充。一方面把中国的人才培养一段时间后送到国外，让他们真正地跟国际接轨，为中国公司的外国工厂服务；另一方面，比如现在在美国、欧洲、埃及和土耳其等国家和地区，我们都已形成了专业工作的人才队伍为中国公司服务。国际化不仅仅是利用国外的政策和原辅材料，真正的成功应该是把自己的队伍打造成国际化的团队，也利用国外人才的资源优势。
一定要有自己的“优势”，才能把外部优势为我所用
秦朔：对外投资还面临一个挑战，比如所在国的政策或要素成本可能会发生一些变化；再比如优惠政策、补贴政策也会发生变化。如果发生了，应该如何应对？在投资之前，是否要对这些变化做出预判？
张毓强：这是我们时刻都会看到的。我理解的变化，主要是两个方面：一是政府和国家宏观政策的变化，导致企业获利减少；二是资源的减少或者资源价格变化，导致在这个地方的投资优势削弱。
但是我觉得要注意，去任何一个国家投资，原本看好的条件都可能发生变化。我们的厂搬不动，投资很大，而政策一定有时效性，资源一定有局限性。所以，不能永远靠当地的政策。更重要的是发挥自己的优势。我说的“优势”最主要是技术层面、效率层面和管控层面上的。到外边建厂我们会评估：我们的优势在哪里？怎样去发挥优势？不仅要发挥优势，还要创造优势。之后，还要利用优势。这些优势会不断给企业创造价值，并且可以弥补本来外部的优势变成劣势的情况。
只要走出去了，就一定有成功的一面和不成功的一面。如果走出去以后一败涂地，要认真总结，因为如果那样的话，这个公司就谈不上是国际化的公司，本身就有一堆问题，只是在国内没有暴露出来。所以，重要的是如何提前知道这些问题，然后才可以把公司整合好。